Interesses, Conflitos e Poder- As organizações vistas como Sistemas Politicos



Nas organizações existem variados interesses, o que dá origem aos conflitos, e o poder é, de certa forma, uma forma de resolver a situação, pois quem tem mais poder tem mais influência. E é com base nestes, e noutros aspectos que o autor compara as organizações a sistemas políticos.
No início do capítulo, o autor dá um exemplo sobre um operário, pois este está em conflito com os seus direitos como cidadão e os seus deveres como empregado, e o motivo deste conflito é o autoritarismo e exigência do seu patrão.
E com este exemplo, Morgan convida-nos a compreender as organizações como sistemas políticos, dado que essa situação é um indicador da “autoridade, poder e relações superior-subordinado” (Morgan, 1996, p.146).
Contudo, nas organizações existem vários conflitos, devido aos diferentes interesses, e como já referido, é o poder que comanda a situação, mas Morgan refere os sistemas de forma de governo, em que utiliza termos como : Autocracia, burocracia, tecnocracia e democracia. Usando estes termos para definir “ a natureza de uma organização” (Morgan, 1996, p. 148, estabelece-se uma relação de semelhança entre organizações e sistemas políticos.
Cada uma das formas de governo tem regras próprias, sendo que a autocracia tem por base o poder absoluto e ditatorial (“vamos fazer desta forma”); a burocracia fundamentada na instituição de um aparato legal/racional de regras escritas (“espera-se que façamos desta maneira”); na tecnocracia dão mais valor ao conhecimento e especialização técnica (“a melhor maneira de fazer isto é desta forma”); no regime de co-gestão, as partes interagem na formação de consensos e coalizões e a democracia em que é o povo que tem o poder, através de representantes (“como vamos fazer isto?”). (Morgan, 1996, p. 153)
É através da relação e divergência entre interesses, conflitos e poder, que Morgan consegue uma maneira de descrever a organização como um sistema político.
Segundo a sua explicação, existem várias maneiras para definir e analisar os interesses de um indivíduo na organização, e uma dessas formas pode ser concebida em termos de “três domínios interligados e relativos a tarefas, carreira e vida pessoal” (Morgan, 1996, p. 153):
· Interesses da tarefa – funções e desempenhar pelo trabalhador, contudo as ambições deste para o futuro constituem
· Interesses de carreira – que podem não ser relacionados com as funções que desempenha;
· Interesses extra-muro (vida pessoal) – as crenças, valores, atitudes de uma pessoa influenciam a maneira de agir quanto ao cargo ocupado como para a carreia.

Após a exposição destes argumentos, Morgan exemplifica a situação de divergência entre estes 3 tipos de interesses, pois tanto podem se relacionar como se manterem separados, mas convêm encontrar um equilíbrio, repensando as suas “prioridades”.Contudo a forma como cada pessoa se orienta varia, origina comportamentos distintos.
Morgan defende que a política estimula a ver as organizações como forma de as pessoas (com diferentes interesses) se juntarem em função de uma oportunidade.
Por isso a política e a coalizão, são um aspecto importante da organização, pois as pessoas precisam de se entenderem, aliarem e cooperarem em relação a diversos assuntos, para conseguirem exercer as suas funções de uma forma proveitosa.
Morgan ainda defende, tal como o sociólogo Tom Burns, que organizações são sistemas contraditórios de cooperação/competição nos quais “as pessoas devem colaborar na busca de uma tarefa comum, embora sejam frequentemente colocadas uma em oposição a outra, competindo por recursos limitados, status e promoção na carreira.” (Morgan, 1996, p.. 160).
È através da utilização do poder que os conflitos de interesses são resolvidos, dado que “o poder influencia quem consegue o quê, quando e como”. (Morgan, 1996, p. 163).
Apesar da necessidade de reconheceram a importância do poder, ainda não há nenhuma definição “clara e consciente”, pois enquanto para uns é um recurso, para outros é como uma relação de depêndencia\dominaçao. Contudo, Morgan opta pela definição de Robert Dahl: poder seria a capacidade de influenciar de pessoas a tomarem atitudes que normalmente não tomariam (Morgan, 1996, p.163).
Através do quadro 6.2 (Morgan, 1996, p. 164), podemos observar as fontes de poder nas organizações, que fazem com que “possam” influenciar quem quiserem, desde que não tenham um poder igualitário.
Essas fontes de poder são:

Autoridade formal: é uma forma de poder válida, respeitada e conhecida pelas pessoas com quem se relaciona.
A autoridade formal é baseada em três características: autoridade carismática (surge quando alguém as qualidades de um indivíduo, e o definem para agir em seu nome); autoridade tradicional (as pessoas ligadas ao passado que representam os valores tradicionais é que têm o poder) e autoridade burocrática (o poder é dependente da “correcta aplicação de regras formais e procedimentos” (Morgan, 1996, p. 165).
Segundo Morgan (1996), o tipo burocrático é o mais óbvio tipo de autoridade formal.

Controle dos recursos escassos: para o poder existir, uma organização depende dos recursos que possui, tal como dinheiro, pessoal, etc., por isso, quem tem habilidade para gerir de forma controlada os recursos, ganha poder na organização.
O Poder repousa sobre o controle daqueles recursos dos quais a organização depende para dar continuidade às suas operações correntes, ou para criar novas iniciativas.

Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: as regras, regulamentos, procedimentos e a estrutura organizacional, são uma forma de obter controle político e também, uma forma de o manter.
O controle de processo decisório: um indivíduo pode ter o poder de influência, caso tenha a capacidade de tomar decisões de forma clara, dado que as organizações baseiam-se em tomadas de decisões.
Existem três tipos de poder na tomada de decisões: as premissas da decisão,os processos decisórios e os resultados e objectivos da decisão.
A “eloquência, dominío dos factos, envolvimento passional, pura tenacidade ou persistência podem, ao final, vencer quando adicionamos o poder pessoal, para influenciar as decisões nas quais alguém esteja envolvido.” (Morgan, 1996, p. 172)

Controle do conhecimento e da informação: controlando o conhecimento e as informações estes aspectos podem tornar-se uma fonte de poder, pois assim uma pessoa pode exercer influência sobre várias situações na organização e criar “padrões de dependência”. (Morgan, 1996, p. 173)


Controle do conhecimento e da informação: Na maioria das vezes a pessoa que é capaz de “estruturar a atenção em relação a determinados assuntos de maneira que efectivamente defina a realidade do processo de tomada de decisão” (Morgan,1996,p.173) é detentora do poder. Este aspecto mostra-nos a importância que o conhecimento e a informação têm como fontes de poder. Assim, é através do controlo destes recursos-chaves que uma pessoa pode influenciar a definição das situações organizacionais, criando uma certa dependência.
W.I. Thomas, psicólogo social, observou que se as pessoas tomarem uma certa situação como real, elas serão também realistas quanto às consequências. Tendo conhecimento deste facto, muitos políticos organizacionais colocam-no em prática todos os dias. Uma vez que controlando o fluxo de informação e conhecimento disponível de cada pessoa, influencia a sua percepção dos factos e, como fruto, a sua noção das consequências. Estes políticos são muitas vezes conhecidos como “filtradores de informação”, que pela sua habilidade de controle podem desenvolver elevado poder.


Controle das fronteiras: O controle das fronteiras, isto é, a noção de limite, é usada para reflectir a interface entre diferentes membros de uma organização. É através do controle das transacções de interface bilaterais que as pessoas podem ver o seu poder aumentar. Essas pessoas têm acesso a uma informação crítica que as coloca numa posição favorável em relação às outras. Segundo o autor, “É possível, também, controlar as transacções entre fronteiras, actuando na função reguladora que permita ou até mesmo encoraje certas transacções enquanto bloqueia outras”(Morgan,1996, p.175). Este tipo de administração das fronteiras é frequentemente utilizado por pessoas que se encontram numa posição de liderança de forma a aumentar o seu poder.
A administração das fronteiras tanto pode levar à integração de uma actividade com o mundo exterior, como isolar uma unidade de maneira a que esta se torne autónoma. Por sua vez, esta autonomia é um aspecto importante uma vez que as pessoas gostam de ter o controlo completo sobre os seus espaços de vida. Para esta autonomia muito contribui a administração das fronteiras, pois mostra aos indivíduos os recursos necessários para a criação dessa autonomia e estratégias que podem ser utilizadas para repelir as ameaças à mesma. Grupos e departamentos procuram com frequência incorporar habilidades-chaves e recursos dentro das suas fronteiras, controlando também as suas admissões através de um recrutamento selectivo. Muitas vezes empregam o que o sociólogo Erving Goffman descreve como “rituais de evitação”, fugindo de problemas que possam ameaçar a sua independência. Contudo esta autonomia pode ser ameaçada/quebrada com estratégias contrárias, iniciadas por gerentes. Estes podem quebrar a coesão do grupo nomeando os seus próprios representantes e colocando-os em posições-chaves.

Habilidade de lidar com incertezas: Numa organização acontecem sempre situações descontínuas ou imprevisíveis, e como organização também é sinónimo de alguma interdependência, a capacidade do indivíduo lidar com as situações não previstas confere-lhe um certo poder. Contudo, essa habilidade está frequentemente ligada à posição do indivíduo na divisão global do trabalho. A incerteza pode ser de dois tipos, por um lado as incertezas ambientais, isto é, incertezas respeitantes ao mercado, fontes de matéria-prima, etc., estas podem oferecer oportunidades para que possuem habilidades de resolver o problema e minimizar o seu efeito no todo organizacional. Por outro lado, as incertezas operacionais dentro da organização, como por exemplo quebra de maquinaria crítica utilizada na produção de fábrica ou no processamento de dados, etc., estas por sua vez dão oportunidade à equipe de manutenção de mostrar as suas habilidades e assim adquirirem status. Por sua vez o grau de poder que é atribuído a pessoas que podem lidar com ambas as situações depende essencialmente de dois factores. Primeiro, a facilidade com que podem ser substituídas e segundo, a centralidade das funções deles sobre as operações da organização no seu todo.

Controlo da tecnologia: Com a ajuda da tecnologia os seus usuários podem chegar a resultados maravilhosos na actividade produtiva, manipulando a força produtiva e fazendo-a trabalhar em favor dos seus objectivos. As organizações tornam-se, de certa forma, dependentes de algum género de tecnologia, pois é um meio básico de converter os “insumos” organizacionais em resultados. Contudo, o uso da tecnologia para a linha de produção cria uma dependência de departamentos e funcionários, pois a secção B está dependente do sucesso da secção A.
Devido ao seu grande impacto nas relações de poder, as tentativas de mudança da tecnologia criam conflitos entre administradores e empregados e entre diferentes grupos dentro de uma organização. Isto acontece porque a introdução de uma nova tecnologia pode alterar o equilíbrio do poder. Todavia, a introdução da tecnologia trouxe o efeito não desejado de aumentar o poder dos trabalhadores da fábrica.

Alianças interpessoais, redes e controle de “organização informal”: É através de vários tipos de redes interligadas que um indivíduo pode adquirir informação de desenvolvimento que tenha interesse próprio, exercer influência interpessoal para produzir os desenvolvimentos de forma desejada, etc. Assim, o indivíduo constrói e cultiva essas alianças de forma a tirar o máximo proveito delas, contudo, alianças e coalizões não sempre construídas á volta de um de interesses idênticos, pelo contrário, o que é preciso para este tipo de organização informal é que exista alguma possibilidade de troca de benefícios mútuos. “O criador de coalizões de sucesso reconhece que a moeda da construção de coalizão é a da dependência mútua e da troca.” (Morgan,1996,p.179).

Controlo da contra-organização: Outro modo de chegar ao poder nas organizações está no controlo das chamadas “contra-organizações”, um bom exemplo serão os sindicatos. Estes formam-se de maneira a serem um bloco de poder rival sempre que um grupo de pessoas faz algo para concentrar o poder em relativamente poucas mãos. Desenvolvem-se como modo de vigiar a administração nas indústrias, pertencente a um sector industrial conhecido pelo seu grau de concentração. Sendo que o governo e outras agências são controlam também o uso do poder, de maneira a eliminar o seu abuso.

Simbolismo e administração do sentido: A habilidade que um indivíduo tem para persuadir os outros a idealizar realidades que sejam interessantes para alguém perseguir, é outra parte importante no poder das organizações. “Liderança, em última análise, envolve a habilidade de definir a realidade para os demais.” (Morgan,1996,p.182). Ao contrário dos líderes autoritários, que tentam “vender” ou forçar a sua realidade aos seus subordinados, os líderes democráticos permitem que as definições de uma situação sejam “ditas” do ponto de vista dos outros. Este líder, utilizando uma forma de poder simbólico, exerce influência sobre a maneira como as pessoas vão perceber a sua realidade, agindo segundo essa percepção.
Para a administração do simbólico são necessários três aspectos, com ligação entre si. Sendo estes: “O uso de imagens, o uso do teatro e o uso da arte de ganhar sem romper verdadeiramente as regras do jogo.” (Morgan,1996,p.182).
O uso de imagens evocativas dão muito impacto a algo que um líder esteja a dizer e cativa a atenção dos ouvintes. O teatro que um indivíduo faz ao expor uma ideia, o ambiente em que se encontra, a sua postura são aspectos importantes para obter poder numa situação e poder posterior. Com o vestuário adequado para uma situação específica, as pessoas tendem a mostrar mais poder, sendo este aspecto um requisito, para a obtenção do poder, não escrito.

Administração de organizações pluralistas

A filosofia pluralista, onde as tendências autoritárias continuam controladas pelo livre jogo de grupos de interesse, contrasta com uma referência mais antiga, o orgânico ou “unitário”. Aqui defende-se que o interesse do indivíduo e da sociedade são idênticos e que os homens deviam colocar os interesses do Estado acima de tudo.
Contudo, a visão pluralista também contrasta com a estrutura “radical”, estrutura esta que vê a sociedade como sendo partida em classes antagónicas de interesses, caracterizadas por divisões sociais e políticas.
Estas três estruturas de referência são importantes para a compreensão das organizações e ideologias que determinam a prática gerencial. Assim, organizações com uma cultura de coesão baseado no direito da administração de administrar, seguem uma estrutura unitária. Por sua vez nas organizações onde haja diferenças entre empregados reflectem características do modelo radical. E por fim, as organizações onde os empregados possam obter considerável autonomia encaixam-se no modelo pluralista. Estes três quadros de referência servem como ideologias organizacionais, que terá consequência na maneira de lidar e no carácter de organização.

Forças e limitações da metáfora política:

Embora as pessoas saibam que estão cercados pela política da organização, raramente o demonstram e falam sobre isso. Assim, sabendo que A só obteve certo cargo devido à sua intimidade com B, não se fala sobre isso, pois seria quebrar com as condutas. “A política organizacional transforma-se em assunto tabu” (Morgan,1996,p.200). A aceitação da realidade política é um inevitável aspecto na vida organizacional. Podemos então dizer que toda a actividade organizacional é baseada nos interesses e avaliada com esses aspecto em mente.
As metáforas consideradas nos capítulos anteriores tendem a subestimar a relação entre o poder e a organização. Contudo, a metáfora de política preenche essa falha, uma vez que coloca o conhecimento do papel e o uso do poder no centro da análise organizacional.